Políticas de precios

(c) Nacho a Flickr

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La gestión de la política de precios en un equipamiento escénico es clave en el desarrollo del proyecto, en el desarrollo de su comunidad y en el logro de sus objetivos sociales y de sostenibilidad. El precio de los diferentes espectáculos, los descuentos, las promociones propias y ajenas, y los abonos, afectan de forma muy directa a las ventas, los ingresos y el número de usuarios de nuestro equipamiento.

El coste de las entradas es una información clave para el espectador en la evaluación del interés y relevancia de las propuestas que les presentamos. Y si bien es indudable que el precio puede ser barrera de acceso, no lo es en sí mismo sino en la relación entre percepción de valor/coste. Así, políticas de precio diseñadas sólo según el factor coste y que no tengan en cuenta también la percepción de valor, pueden no obtener los resultados deseados y, por el contrario, disminuir la capacidad de generar recursos propios e incluso la percepción de valor por parte de otros usuarios.

Dicho de otro modo, abaratando el precio de las entradas de manera indiscriminada podemos no incrementar las personas asistentes en una proporción suficiente como para equilibrar la pérdida de ingresos. Lo que perdemos y ganamos en cada caso, además, puede ser bastante diferente entre distintas propuestas dirigidas a públicos diversos con diferentes capacidades económicas y percepciones de valor.

Por ejemplo, el mismo espectáculo de ópera puede ser carísimo para una persona a 10 € y muy asequible para otra por 60 €. Y donde decimos ópera o teatro podríamos decir partido de fútbol.

No es el único sector donde el precio no es una simple relación entre oferta y demanda, como puede ser en sectores más industriales o materiales, pero sí es uno de los sectores donde este aspecto es de gestión más compleja.

No hay una solución idónea aplicable de forma uniforme en todo el conjunto de una programación, especialmente si ésta es ecléctica y dirigida a públicos muy diversos (como es el caso de los equipamientos municipales). Y la solución pasa por el análisis, la segmentación de la programación y la audiencia, y el ensayo y error.

(c) Garry Knight

(c) Garry Knight

Sí hay, por eso, algunas consideraciones interesantes que queremos compartir:

  • Todas los análisis realizados en Cataluña y en otros países demuestran que la gran mayoría de los espectadores nos visitan una sola vez. La inmensa mayoría de estas personas además no volverán. El porcentaje de personas que vuelven a un equipamiento se multiplicará por 2 con la segunda visita, por 3 con la tercera. De hecho, cuanta más frecuencia registra un usuario y cuanto más tiempo mantenga una relación activa con nosotros, más probabilidad de retorno tendrá.
    Una política de precios que incentive el retorno deviene, pues, una inversión en el desarrollo de esta relación usuario-proyecto cultural.
  • La sensibilidad al precio es menor entre los usuarios más esporádicos que entre los más fieles. Esta afirmación puede sonar contraintuitiva, pero bien pensada no debería sorprendernos; los datos aportan evidencias consistentes en esta dirección. Solemos pensar que nuestros usuarios más frecuentes y fieles son amantes de lo programamos, un nicho de aficionados y por tanto de personas que valoran más y mejor lo que hacemos. Por tanto, si tienen una mayor percepción de valor, aplicando los mismos principios de este artículo también mostrarán una mayor predisposición a gastar más. A esta hipótesis no tenemos en cuenta, sin embargo, que este segmento suele comprar más espectáculos, más entradas y que, por tanto, efectúa un mayor gasto global que deberá distribuirse en más ocasiones. Y que con un presupuesto que -por alto sea- será limitado, una persona con ganas de disfrutar de las propuestas culturales a su alcance será especialmente receptiva a ofertas que le permitan disfrutar de más experiencias. Por el contrario, un consumidor esporádico de cultura, motivado por una propuesta concreta y sin hábito de compra (y de búsqueda de ofertas) priorizará la garantía de satisfacción de la experiencia, aunque esta implique un mayor gasto.
  • La política de precios puede incentivar este proceso gradual de fidelización; podemos diseñar políticas de precios que permiten comprar entradas más baratas a quien compra más entradas.
    Esta línea de acción se ve reforzada también con los análisis que nos muestran como los públicos esporádicos son mayoría en los espectáculos de mayor convocatoria, de entradas más caras y con mayores ocupaciones. Por otra parte, en las propuestas de mayor riesgo la presencia de los públicos más fieles es mucho más presente, las ocupaciones son menores y los precios de entrada finales son significativamente más bajos. Es decir, que se evidencia una menor sensibilidad a la barrera precio entre los usuarios más esporádicos.
  • La anticipación es un muy buen indicador del resultado final, evidencia el grado de interés de la propuesta entre el público y se convierte por lo tanto también indicador positivo para la percepción de valor. Dicho de otro modo: la gente lleva a gente; un aforo casi lleno activa interés e incentiva la compra.
  • En este sentido, las promociones a última hora son un arma de doble filo: desincentivan la anticipación y si son indiscriminadas, además, pueden implicar una “traición” en el túnel de fidelización.
    En general, las promociones son “peligrosas” y responden a un enfoque transaccional: ¿qué podemos hacer para que un determinado espectáculo venda más entradas? Nosotros pensamos que el foco debemos poner en las personas. La pregunta debe ser, más bien: ¿qué podemos hacer para que cada una de las personas que nos han visitado lo vuelva a hacer, así como para llegar a nuevas audiencias? Desde este enfoque relacional, las promociones deben ser segmentadas y dirigidas a personas en función de su relación con nuestro proyecto.
    De hecho, en los análisis que hacemos, muy pocas veces hemos visto asociaciones positivas entre descuento y ocupación. Más bien al contrario: el descuento como reacción a unas malas ventas suele terminar de devaluar la propuesta y su percepción de valor.
  • Todas estas estrategias, sin embargo, no se pueden llevar a cabo de manera efectiva sin tener un profundo conocimiento de nuestros públicos. Las tecnologías CRM nos facilitan el registro de los datos personales de nuestros clientes, especialmente cuando se efectúan transacciones online, ya que a menudo la dinámica en la taquilla de los teatros no permite identificar los compradores y por lo tanto se registra mucha venta anónima. Es prioritario así incentivar la venta online por encima de la de taquilla, ya que nos facilita una mayor capacidad para recopilar datos que nos permitirán seguir avanzando en la personalización de nuestra relación con los públicos.

 

En general, en Teknecultura creemos que hay un gran potencial de innovación en la definición y gestión de los precios, y no necesariamente para tratar de incrementar nuestros ingresos. Podemos gestionar los precios precisamente porque éstos no constituyan una barrera para los usuarios, y hacerlo de manera quirúrgica, perdiendo en el proceso el mínimo de sostenibilidad posible. Ya hemos escrito algún otro artículo sobre este tema (abajo los verás relacionados). Es uno de los focos de los análisis de datos que hacemos e incluso objeto de análisis para la toma de decisiones específicas.

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