(c) Nacho a Flickr
La gestió de la política de preus en un equipament escènic és clau en el desenvolupament del projecte, en el desenvolupament de la seva comunitat i en l’assoliment dels seus objectius socials i de sostenibilitat. El preu dels diferents espectacles, els descomptes, les promocions pròpies i alienes i els abonaments, afecten de forma molt directa a les vendes, als ingressos i al nombre d’usuaris del nostre equipament.
El cost de les entrades és una informació clau per a l’espectador en l’avaluació de l’interès i rellevància de les propostes que els hi presentem. I si bé és indubtable que el preu pot ser barrera d’accés, no ho és en si mateix sinó en la relació entre percepció de valor/cost. Així, polítiques de preu dissenyades només segons el factor cost i que no tinguin en compte també la percepció de valor, poden no obtenir els resultats desitjats i, per contra, minvar la capacitat de generar recursos propis i fins i tot la percepció de valor per part d’altres usuaris.
Dit d’una altra manera, abaratint el preu de les entrades de manera indiscriminada podem no incrementar les persones assistents en una proporció suficient com per equilibrar la pèrdua d’ingressos. El que perdem i guanyem en cada cas, a més, pot ser força diferent entre distintes propostes adreçades a públics diversos amb diferents capacitats econòmiques i percepcions de valor.
Per exemple, el mateix espectacle d’òpera pot ser caríssim per a una persona a 10 € i molt assequible per a una altra per 60 €. I on diem òpera o teatre podríem dir partit de futbol.
No és l’únic sector on el preu no és una simple relació entre oferta i demanda, com pot ser en sectors més industrials o materials, però sí és un dels sectors on aquest aspecte és de gestió més complexa.
No hi ha una solució idònia aplicable de forma uniforme a tot el conjunt d’una programació, especialment si aquesta és eclèctica i adreçada a públics molt diversos (com és el cas dels equipaments municipals). I la solució passa per l’anàlisi, la segmentació de la programació i l’audiència, i l’assaig i error.
(c) Garry Knight
Sí hi ha per això algunes consideracions interessants que volem compartir:
- Totes les anàlisis realitzades a Catalunya i a d’altres països demostren que la gran majoria dels espectadors ens visiten una sola vegada. La immensa major part d’aquestes persones a més no tornaran. El percentatge de persones que tornen a un equipament es multiplicarà per 2 amb la segona visita, per 3 amb la tercera. De fet, quanta més freqüència registra un usuari i quant més temps mantingui una relació activa amb nosaltres, més probabilitat de retorn tindrà.
Una política de preus que incentivi el retorn esdevé doncs una inversió en el desenvolupament d’aquesta relació usuari-projecte cultural.
- La sensibilitat al preu és menor entre els usuaris més esporàdics que entre els més fidels. Aquesta afirmació pot sonar contraintuitiva, però ben pensada no hauria de sorprendre’ns; les dades aporten evidències consistents en aquesta direcció. Acostumem a pensar que els nostres usuaris més freqüents i fidels són amants del que programem, un nínxol d’aficionats i per tant de persones que valoren més i millor el que fem. Per tant, si tenen una major percepció de valor, aplicant els mateixos principis d’aquest article també mostraran una major predisposició a gastar més. A aquesta hipòtesi no tenim en compte, però, que aquest segment acostuma a comprar més espectacles, més entrades i que, per tant, efectua una major despesa global que haurà de distribuir en més ocasions. I que amb un pressupost que -per alt sigui- serà limitat, una persona amb ganes de gaudir de les propostes culturals al seu abast serà especialment receptiva a ofertes que li permetin gaudir de més experiències. Per contra, un consumidor esporàdic de cultura, motivat per una proposta concreta i sense hàbit de compra (i de recerca d’ofertes) prioritzarà la garantia de satisfacció de l’experiència, encara que aquesta impliqui una major despesa.
- La política de preus pot incentivar aquest procés gradual de fidelització; podem dissenyar polítiques de preus que permeten comprar entrades més barates a qui compra més entrades.
Aquesta línia d’acció es veu reforçada també amb les anàlisis que ens mostren com els públics esporàdics són majoria en els espectacles de major convocatòria, d’entrades més cares i amb majors ocupacions. Per altra banda, en les propostes de major risc la presència dels públics més fidels és molt més present, les ocupacions són menors i els preus d’entrada finals són significativament més baixos. És a dir, que s’evidencia una menor sensibilitat a la barrera preu entre els usuaris més esporàdics.
- L’anticipació és un molt bon indicador del resultat final, evidencia el grau d’interès de la proposta entre el públic i esdevé per tant també indicador positiu per a la percepció de valor. Dit d’una altra manera: la gent porta a gent; un aforament quasi ple activa interès i incentiva la compra.
- En aquest sentit, les promocions a última hora són un arma de doble fil: desincentiven l’anticipació i si són indiscriminades, a més, poden implicar una “traïció” al túnel de fidelització.
En general, les promocions són “perilloses” i responen a un enfoc transaccional: què podem fer perquè un determinat espectacle vengui més entrades? Nosaltres pensem que el focus l’hem de posar en les persones. La pregunta ha de ser, més aviat: què podem fer perquè cadascuna de les persones que ens han visitat ho torni a fer, així com per arribar a noves audiències? Des d’aquest enfoc relacional, les promocions han de ser segmentades i adreçades a persones en funció de la seva relació amb el nostre projecte.
De fet, a les anàlisis que fem, molt poques vegades hem vist associacions positives entre descompte i ocupació. Més aviat al contrari: el descompte com a reacció a unes males vendes acostuma a acabar de devaluar la proposta i la seva percepció de valor.
- Totes aquestes estratègies, però, no es poden dur a terme de manera efectiva sense tenir un profund coneixement dels nostres públics. Les tecnologies CRM ens faciliten el registre de les dades personals dels nostres clients, especialment quan s’efectuen transaccions online, ja que sovint la dinàmica a la taquilla dels teatres no permet identificar els compradors i per tant es registra molta venda anònima. És prioritari així incentivar la venta online per sobre de la de taquilla, atès que ens facilita una major capacitat per recopilar dades que ens permetran seguir avançant en la personalització de la nostra relació amb els públics.
En general, a Teknecultura creiem que hi ha un gran potencial d’innovació en la definició i de la gestió dels preus, i no necessàriament per mirar d’incrementar els nostres ingressos. Podem gestionar els preus precisament perquè aquests no constitueixin una barrera per als usuaris, i fer-ho de manera quirúrgica, perdent en el procés el mínim de sostenibilitat possible. Ja hi hem escrit algun altre article sobre aquest tema (a sota els veuràs relacionats). És un dels focus de les anàlisi de dades que fem i fins i tot objecte d’anàlisis per a la presa de decisions específiques.
