(c) Marti E. Berenguer
Es parla habitualment d’innovació i professionalització en l’estricte àmbit de la gestió de la cultura. Més encara davant la universalització digital i la permanent aparició (aglomeració) d’eines tecnològiques pensades directament per a la seva implementació en la gestió.
Així mateix, s’entreveu una certa divergència de camins entre l’oferta teòrica de les esmentades eines i la seva implantació real en equips de gestió de la cultura. És realment així? Existeix algun tipus de bombolla en l’àmbit de la innovació? Quina és el seu ús real? On són els límits? Quins són els principals esculls que troben els equips de gestió a l’hora d’innovar i professionalitzar-se? Som una professió realment innovadora? Existeixen (preocupants) confusions entre els conceptes com digitalització o tecnologia amb innovació o la professionalització?
La distribució d’aquest article es desenvolupa en cinc mirades diverses vinculades a la innovació i professionalització que a la vegada es vinculen de manera pròpia o tangencialment als conceptes de digitalització i tecnologia, sempre en l’òrbita de la gestió de la cultura.
1. Punt de partida: encaixos i costos
En base a un cert interès sostingut durant anys en l’àmbit de la innovació centrada en entorns digitals i tecnològics, es pot sostenir la idea inicial que no tota la innovació tecnològica s’adapta a tots els models de gestió. En altres paraules, no tota la tecnologia centrada en la professionalització i eficiència té un ús clar i definit per a tots els contextos o equips de gestió.
Així mateix, també es pot constatar que hi ha mala innovació i tecnologia, segurament producte d’una sobre oferta vinculada a l’esclat digital i la recerca de models de negoci que han arribat al mercat de manera precipitada en base, en la majoria dels casos, als baixos costos de llançament. Per això, el debat no està tant en si les eines d’innovació tecnològica són bones o no, sinó més aviat en els reconeixements i coneixements del propi context per tal de saber escollir quines són les millors eines.
Aquest coneixement del propi context i l’aplicació de la vigilància tecnològica com a procés organitzat, selectiu i permanent de captació d’informació tecnològica disponible, emergent o vàlida per tal de ser o no considerada serà cabdal per tal de realitzar la millor tria d’eines per al nostre entorn. Fent un símil amb l’àmbit de la informació, entenem clarament que avui no és tant important trobar múltiples canals d’informació, sinó localitzar aquells que s’adeqüen als nostres contextos, valors o necessitats (per exemple: el rigor, la veracitat, la independència i el sentit crític).
Finalment, la innovació tecnològica i digital és falsament gratuïta. És més, qualsevol procés d’innovació tecnològica ha d’associar-se a una clara voluntat d’inversió. Cal tenir present que si hem viscut una impressionant democratització tecnològica, aquesta ha acabat tenint un sostre relativament baix. El rigor en l’àmbit de la innovació digital i tecnològica continua tenint costos suficientment elevats com per tenir clarament en consideració la inversió.
2. Complexitat multicanal
En un altre ordre, quan avui parlem d’eines d’innovació cal visualitzar un eixam multicanal de recursos. Les nostres realitats estan conformades d’una (petita i mesurada) xarxa analítica i de gestió que molts cops conté la complexitat de la diversitat de llenguatges.
Matrius d’indicadors, pressupostos, analítiques de softwares de venda d’entrades, estudis propis d’hàbits de consum, analítiques de web, xarxes socials i butlletins, estudis sectorials, estudis de fora de l’àmbit sectorial i un llarg etcètera són els nostres multicanals més habituals i en cap cas els únics.
D’aquí una de les principals tasques dels gestors de la cultura: tenir la capacitat de generar relats en base a la lectura d’eines que ens donen dades en una gran diversitat de llenguatges.
El repte actual molts cops passa per la confecció d’un multicanal suficientment gran per tenir una mirada ben complexa, però que a la vegada no sigui excessivament gran per tal d’exercir un control, seguiment i lectura adequats i constants.
3. All in
Els processos d’innovació en l’àmbit tecnològic han de ser atrevits respecte a la seva implantació integral. Els equips (la seva totalitat) de gestió de la cultura han d’avesar-se a la innovació naturalitzant-la com un element permanent i beneficiós.
Aquesta lògica es trenca quan la innovació es percep entre els equips amb desconfiança en base a dos errors recurrents: en primer lloc, l’absència de planificació en la implantació (top-down / bottom-up) genera situacions de desconcert i de manca de control de l’acció. D’altra banda, l’abandó prematur de la tecnologia incorporada genera marques de desconfiança entre els equips. En alguns casos, la sobreinnovació, la pressa i el caprici juguen males passades que els equips humans (molts cops amb britànica correcció) no perdonen.
4. La innovació està aquí dins
Sens dubte, en l’àmbit de la innovació i la professionalització el Do It Yourself hi apareix amb molta força. Ningú millor que nosaltres coneix el nostre context, missió, visió, valors, objectius i accions. Cap empresa, franquícia o software extern pot millorar la concepció del nostre projecte. Cal, és clar, la realització d’un exercici sistemàtic per saber on i com innovar i professionalitzar i a través de quines eines.
La sorpresa rau en que moltes vegades les eines per a la millora de processos professionals són bàsiques i estan al nostre abast. Altres cops, podem externalitzar la fase final del procés per manca de coneixements propis en implementacions tecnològiques. En qualsevol cas, quedi la porta volgudament oberta a innovar i professionalitzar des de dins, implicant a la totalitat de l’equip, adaptant-nos al context tant com puguem i fent ús d’eines digitals i tecnològiques del nostre abast més proper.
Una política activa de benchmarking, entès com el procés sistemàtic de comparació, observació i mesura d’eines i dinàmiques d’equips, projectes o organitzacions considerats com a referents facilitarà i inspirarà aquesta capacitat inventiva en la innovació pròpia.
Les dificultats venen més aviat de la ideació, la implantació en equips heterogenis, de la incorporació de nous hàbits, del convenciment i seguiment de la direcció i l’equip o d’evitar que la dinàmica es confongui amb processos de control, que no pas de la seva articulació tecnològica, que no deixa de ser mecànica i tècnica. Parar, pensar, convèncer és més costós que tecnificar, articular, implantar.
5. I no oblidem la innovació al marge de la tecnologia
És particularment important considerar i mantenir sempre una mirada en la innovació i la professionalització que no té especialment gran cosa a veure amb els àmbits digital o tecnològic.
És clarament innovació la conciliació laboral amb la flexibilització horària i el treball per objectius; les polítiques d’igualtat de gènere, amb la generació d’indicadors, per exemple, que ens ajudin a prendre consciència del pes i l’equilibri de gènere en equips o programacions artístiques; o la transparència en els processos de gestió i administració, amb la publicació d’informacions relacionades amb els pressupostos, remuneracions, contractacions, codis ètics, registre de grups d’interès, etc.
Sigui dit de passada que en relació a l’últim aspecte, el de la transparència, cal constatar que arran de la llei estatal de 2014 (19/2013) i la seva corresponent normativa autonòmica, estem més a prop de l’àmbit de l’obligatorietat (en sector públic o en el privat amb ajuts superiors a 100.000 euros o del 40% dels ingressos públics), que de la voluntat innovadora.
I tres reptes de futur (vull dir, de present)
Un dels riscos més importants en l’àmbit de les implantacions de la innovació tecnològica en contextos professionals és la doble clivella tecnològica que existeix en les nostres societats.
La primera, la generacional: hi ha importants diferències entre membres d’un mateix equip en base a la seva relació, coneixements i habilitats digitals i tecnològiques. Segurament estem immersos en una fase 2 de la clivella generacional; si en una primera fase el desencaix estava entre usuaris i no usuaris, avui estem davant d’una universalització real dels usos digitals però amb grans diferències de coneixement i habilitat. En altres paraules: si fa 5 anys la clivella se centrava en que els meus pares no tenien dispositius mòbils i jo sí, avui la clivella se centra en que jo faig programació web i ells teclegen amb lentitud i eufòria davant del WhatsApp.
La segona clivella està més vinculada a nivells formatius, culturals, intel·lectuals i no tant a qüestions generacionals. Dos individus d’una mateixa generació poden tenir unes insalvables diferències en coneixements i habilitats tecnològiques i digitals que acaben generant clivelles que podríem anomenar tecnofòbiques / tecnofíliques.
Els entorns professionals homogenis des d’una vessant generacional o de capacitació digital i tecnològica poden acabar generant fenòmens similars al de la bombolla filtre en l’àmbit de la comunicació. És a dir, és poden crear dinàmiques d’aïllament en equips professionals basades en l’alta o la baixa capacitat d’ús d’eines digitals. Lògicament, els problemes apareixen no pas quan els entorns són virtuosos, sinó tot el contrari, quan els contextos viuen la limitació i l’absència de la innovació amb total naturalitat en un context determinat.
El segon repte important, que s’entrellaça amb la cinquena mirada expressada més amunt, és el de la culminació del procés vinculat a la innovació en l’àmbit del valor social de la cultura.
Superada (o en procés de superació) la prevalença discursiva dels impactes econòmics de la cultura s’ha fet un important esforç teoritzador entorn al valor social de la cultura. Cal entrar en una nova fase vinculada a la transmissió dels aspectes teòrics a l’articulació pràctica en realitats concretes vinculades a la gestió de la cultura a través de processos d’innovació (digital i tecnològica, per què no). Com constatem, mesurem, analitzem o expliquem que, per exemple, la democràcia cultural genera impactes directes en la nostra qualitat de vida? El repte.
Tercer i últim repte. Necessitem temps. La innovació i la professionalització digital i tecnològica requereixen (a més de convenciment, capacitat d’inversió i certes capacitats –certes-) temps per a analitzar.
Molts cops les traves a la innovació i la professionalització no estan tan vinculades a l’accés a la tecnologia (s’ha democratitzat suficientment), ni a la inversió (suposem que gaudim de la capacitat inversora), ni a les capacitats tècniques (les tenim o les externalitzem), ni a la seva articulació en equips de gestió (suposem també que som bons gestors culturals). Les traves a la innovació sovint sorgeixen de la incapacitat de la gestió del temps per decidir, analitzar, planificar, articular o avaluar. Yuval Noah Harari, autor d’Homo Deus, una breu història del demà parla de la incapacitat d’entendre el món contemporani per la incapacitat (segurament vinculada al temps) d’analitzar les dades que genera el paradigma big data. Estem desbordats, necessitem temps. Cal trobar-lo, és clarament un repte. També.
Desafiar velles i noves clivelles, enllaçar amb la innovació professional allò que ateny al valor social de la cultura i la recerca de temps. Tres reptes importants per tal d’introduir amb naturalitat actituds innovadores i professionalitzadores als equips de gestió de la cultura en base a un imperatiu: qualitat d’acció davant la ciutadania, no ho oblidem. Gairebé res.
Oriol Martí. Director Executiu. Fira Tàrrega.
