Seguramente has oído hablar de la gestión dinámica de precios. Definir los precios en función de diversas variables no estáticas en el tiempo, de forma que una butaca en un teatro puede tener un precio diferente que la butaca de al lado, o un precio diferente en función del momento o canal de compra. Incluso, en función de la persona que compra.
Es una práctica habitual, por ejemplo, en el sector de las compañías aéreas o la Hostelería. El objetivo es maximizar los ingresos ofreciendo el precio adecuado, en el momento adecuado, por el canal adecuado, y al cliente adecuado.
La técnica no es aplicable a todo tipo de compras o sectores. Pero… ¿lo es en el sector cultural?
Ciertamente, podemos encontrar ciertas similitudes entre las butacas de un avión y las de la platea de un teatro. Y creo que el sector de las artes escénicas y/o de la venta de espectáculos en vivo reúne las características necesarias para poder desarrollar una metodología de gestión de precios dinámica:
– Una estructura de costes fijos elevados, y unos costes marginales pequeños: el costo de vender un sillón más es significativo. Una vez abrimos puertas, un mayor servicio implica un incremento de costes muy pequeño
– Capacidad de servicio limitada: los aforos no son infinitos
– Disponibilidad del servicio con fecha de caducidad: las butacas a la venta dejarán de estar disponibles en el momento que empiece la función
– Disponibilidad del servicio con anticipación: permite, a priori, la venta anticipada
– Patrones de venta variables: a los que podemos intentar aproximarnos con modelos de previsión de demanda
– Mercado segmentable: con consumidores diferentes que podremos agrupar en segmentos con los que relacionarnos de forma diferente
Aunque podremos objetar que para muchos proyectos culturales maximizar los ingresos no sea el principal objetivo (o ni siquiera uno de los objetivos), debemos tener presente que el Yield management puede ser una forma de facilitar el acceso al servicio sin canibalizar el proyecto (y sin poner en peligro su sostenibilidad). Es decir, que la metodología también puede servir para reducir el costo de las entradas que ahora están quedando vacías (y quizás, en algún caso, porque su precio es una barrera de acceso para un potencial cliente).
No obstante, también podemos encontrar argumentos para poner en duda el paralelismo entre aviones y plateas:
– La motivación de la compra: aunque seguramente también encontraríamos segmentos similares
– Reticencia al modelo: un incremento de la opacidad por aumentar la desconfianza entre el proyecto cultural y su comunidad
– La capacidad para obtener y explotar datos: es todavía limitada en el sector cultural, apenas empezamos a hacerlo
– Falta de modelos de predicción: con pocos datos y trayectoria en el trabajo con las mismas, no disponemos de los modelos de predicción de la demanda imprescindibles para la eficacia del Yield management
Con todos estos condicionantes, el miedo a experimentar en estas vías (en un sector en dificultades, y con una historia no demasiado atrevida en la innovación en gestión) limitará los avances en esta dirección. De todos modos, en mi opinión, y en la medida que mejoramos nuestra gestión de datos y modelos de predicción, el Yield management aparecerá como una herramienta muy interesante en grandes teatros y sistemas de ticketing con capacidad para gestionar y automatizar el trabajo que implica.
Nosotros estamos trabajando y modelando a nivel teórico como poder hacerlo, estamos muy interesados en el tema.
¿Conocéis experiencias similares? ¿Quieres aportar alguna reflexión al respecto de estrategias dinámicas de precios?
Imágen (c) AdminGreen
