(c) Marti E. Berenguer
Se habla habitualmente de innovación y profesionalización en el estricto ámbito de la gestión de la cultura. Más aún ante la universalización digital y la permanente aparición (aglomeración) de herramientas tecnológicas pensadas directamente para su implementación en la gestión.
Asimismo, se vislumbra una cierta divergencia de caminos entre la oferta teórica de dichas herramientas y su implantación real en equipos de gestión de la cultura. ¿Es realmente así? ¿Existe algún tipo de burbuja en el ámbito de la innovación? ¿Cuál es su uso real? ¿Dónde están los límites? ¿Cuáles son los principales escollos que encuentran los equipos de gestión a la hora de innovar y profesionalizarse? ¿Somos una profesión realmente innovadora? ¿Existen (preocupantes) confusiones entre conceptos como digitalización o tecnología, con innovación o la profesionalización?
La distribución de este artículo se desarrolla en cinco miradas diversas vinculadas a la innovación y la profesionalización, que a su vez se vinculan de manera propia o tangencialmente a los conceptos de digitalización y tecnología; siempre en la órbita de la gestión de la cultura.
1. Punto de partida: encajes y costes
En base a un cierto interés sostenido durante años en el ámbito de la innovación centrada en entornos digitales y tecnológicos, se puede sostener la idea inicial de que no toda la innovación tecnológica se adapta a todos los modelos de gestión. En otras palabras, no toda la tecnología centrada en la profesionalización y la eficiencia tiene un uso claro y definido para todos los contextos o equipos de gestión.
Asimismo, también se puede constatar que hay mala innovación y mala tecnología, seguramente producto de una sobre oferta vinculada al estallido digital y a la búsqueda de modelos de negocio que han llegado al mercado de forma precipitada; en base, en la mayoría de los casos, a los bajos costes de lanzamiento. Por ello, el debate no está tanto en si las herramientas de innovación tecnológica son buenas o no, sino más bien en los reconocimientos y conocimientos del propio contexto para saber escoger cuáles son las mejores herramientas.
Este conocimiento del propio contexto y la aplicación de la vigilancia tecnológica como proceso organizado, selectivo y permanente de captación de información tecnológica disponible, emergente o válida para ser o no considerada, será capital para realizar la mejor elección de herramientas para nuestro entorno. Haciendo un símil con el ámbito de la información, entendemos claramente que hoy no es tan importante encontrar múltiples canales de información, sino localizar aquellos que se adecuan a nuestros contextos, valores o necesidades (por ejemplo: el rigor, la veracidad, la independencia y el sentido crítico).
Finalmente, la innovación tecnológica y digital es falsamente gratuita. Es más, cualquier proceso de innovación tecnológica debe asociarse a una clara voluntad de inversión. Hay que tener presente que si hemos vivido una impresionante democratización tecnológica, ésta ha acabado teniendo un techo relativamente bajo. El rigor en el ámbito de la innovación digital y tecnológica sigue teniendo costes suficientemente elevados como para tener claramente en consideración la inversión.
2. Complejidad multicanal
En otro orden, cuando hoy hablamos de herramientas de innovación hay que visualizar un enjambre multicanal de recursos. Nuestras realidades están conformadas de una (pequeña y comedida) red analítica y de gestión que muchas veces contiene la complejidad de la diversidad de lenguajes.
Matrices de indicadores, presupuestos, analíticas de softwares de venta de entradas, estudios propios de hábitos de consumo, analíticas de web, redes sociales y boletines, estudios sectoriales, estudios fuera del ámbito sectorial y un largo etcétera, son nuestros multicanales más habituales y en ningún caso los únicos.
Ahí está una de las principales tareas de los gestores de la cultura: tener la capacidad de generar relatos en base a la lectura de herramientas que nos dan datos en una gran diversidad de lenguajes.
El reto actual pasa muchas veces por la confección de un multicanal suficientemente grande para tener una mirada muy compleja, pero que a la vez no sea excesivamente grande i que permita ejercer un control, seguimiento y lectura adecuados y constantes.
3. All in
Los procesos de innovación en el ámbito tecnológico deben ser atrevidos respecto a su implantación integral. Los equipos (su totalidad) de gestión de la cultura, deben acostumbrarse a la innovación naturalizándola como un elemento permanente y beneficioso.
Esta lógica se rompe cuando la innovación se percibe, entre los equipos, con desconfianza en base a dos errores recurrentes: en primer lugar, la ausencia de planificación en la implantación (top-down / bottom-up) genera situaciones de desconcierto y de falta de control de la acción. Por otro lado, el abandono prematuro de la tecnología incorporada genera marcas de desconfianza entre los equipos. En algunos casos, la sobre innovación, la prisa y el capricho juegan malas pasadas que los equipos humanos (muchas veces con británica corrección) no perdonan.
4. La innovación está aquí dentro
Sin duda, en el ámbito de la innovación y la profesionalización el Do It Yourself aparece con mucha fuerza. Nadie mejor que nosotros conoce nuestro contexto, misión, visión, valores, objetivos y acciones. Ninguna empresa, franquicia o software externo puede mejorar la concepción de nuestro proyecto. Hay, por supuesto, la realización de un ejercicio sistemático para saber dónde y cómo innovar y profesionalizar, y a través de qué herramientas.
La sorpresa radica en que muchas veces las herramientas para la mejora de procesos profesionales son básicas y están a nuestro alcance. Otras veces, podemos externalizar la fase final del proceso por falta de conocimientos propios en implementaciones tecnológicas. En cualquier caso, quede la puerta deliberadamente abierta a innovar y profesionalizar desde dentro, implicando a la totalidad del equipo, adaptándonos al contexto tanto como podamos y haciendo uso de herramientas digitales y tecnológicas de nuestro entorno más cercano.
Una política activa de benchmarking, entendido como el proceso sistemático de comparación, observación y medición de herramientas y dinámicas de equipos, proyectos u organizaciones considerados como referentes, facilitará e inspirará esta capacidad inventiva en la innovación propia.
Las dificultades vienen más bien de la ideación, de la implantación en equipos heterogéneos, de la incorporación de nuevos hábitos, el convencimiento y seguimiento de la dirección y del equipo, o de evitar que la dinámica se confunda con procesos de control, que no de su articulación tecnológica, que no deja de ser mecánica y técnica. Parar, pensar, convencer es más costoso que tecnificar, articular, implantar.
5. Y no olvidemos la innovación al margen de la tecnología
Es particularmente importante considerar y mantener siempre una mirada en la innovación y la profesionalización que no tiene que ver especialmente con los ámbitos digital o tecnológico.
Es claramente innovación la conciliación laboral con la flexibilización horaria y el trabajo por objetivos; las políticas de igualdad de género, con la generación de indicadores, por ejemplo, que nos ayuden a tomar conciencia del peso y el equilibrio de género en equipos o programaciones artísticas; o la transparencia en los procesos de gestión y administración, con la publicación de informaciones relacionadas con los presupuestos, remuneraciones, contrataciones, códigos éticos, registro de grupos de interés, etc.
Dicho sea de paso que en relación al último aspecto, el de la transparencia, hay que constatar que a raíz de la ley estatal de 2014 (19/2013) y su correspondiente normativa autonómica, estamos más cerca del ámbito de la obligatoriedad (en sector público o en el privado con ayudas superiores a 100.000 euros o del 40% de los ingresos públicos), que de la voluntad innovadora.
Y tres retos de futuro (quiero decir, de presente)
Uno de los riesgos más importantes en el ámbito de las implantaciones de la innovación tecnológica en contextos profesionales es la doble fractura tecnológica que existe en nuestras sociedades.
La primera, la generacional: hay importantes diferencias entre miembros de un mismo equipo en base a su relación, conocimientos y habilidades digitales y tecnológicas. Seguramente estamos inmersos en una fase 2 de la fractura generacional; si en una primera fase el desencaje estaba entre usuarios y no usuarios, hoy estamos ante una universalización real de los usos digitales pero con grandes diferencias de conocimiento y habilidad. En otras palabras: si hace 5 años la fractura se centraba en que mis padres no tenían dispositivos móviles y yo sí, hoy la brecha se centra en que yo hago programación web y ellos teclean con lentitud y euforia ante el WhatsApp.
La segunda fractura está más vinculada a niveles formativos, culturales, intelectuales y no tanto a cuestiones generacionales. Dos individuos de una misma generación pueden tener unas insalvables diferencias en conocimientos y habilidades tecnológicas y digitales que acaban generando brechas que podríamos llamar tecnofóbicas / tecnofílicas.
Los entornos profesionales homogéneos desde una vertiente generacional o de capacitación digital y tecnológica pueden acabar generando fenómenos similares al de la burbuja filtro en el ámbito de la comunicación. Es decir, se pueden crear dinámicas de aislamiento en equipos profesionales basadas en la alta o la baja capacidad de uso de herramientas digitales. Lógicamente, los problemas aparecen no cuando los entornos son virtuosos, sino todo lo contrario, cuando los contextos viven la limitación y la ausencia de la innovación con total naturalidad en un contexto determinado.
El segundo reto importante, que se entrelaza con la quinta mirada expresada más arriba, es el de la culminación del proceso vinculado a la innovación en el ámbito del valor social de la cultura.
Superada (o en proceso de superación) la prevalencia discursiva de los impactos económicos de la cultura, se ha hecho un importante esfuerzo teorizador entorno al valor social de la cultura. Hay que entrar en una nueva fase vinculada a la transmisión de los aspectos teóricos a la articulación práctica en realidades concretas, vinculadas a la gestión de la cultura a través de procesos de innovación (digital y tecnológica, por qué no). ¿Como constatamos, medimos, analizamos o explicamos que, por ejemplo, la democracia cultural genera impactos directos en nuestra calidad de vida? El reto.
Tercer y último reto. Necesitamos tiempo. La innovación y la profesionalización digital y tecnológica requieren (además de convencimiento, capacidad de inversión y ciertas capacidades -ciertas-) tiempo para analizar.
Muchas veces las trabas a la innovación y a la profesionalización no están tan vinculadas al acceso a la tecnología (se ha democratizado suficientemente), ni a la inversión (suponemos que disfrutamos de la capacidad inversora), ni a las capacidades técnicas (las tenemos o las externalizamos), ni a su articulación en equipos de gestión (suponemos también que somos buenos gestores culturales). Las trabas a la innovación a menudo surgen de la incapacidad de la gestión del tiempo para decidir, analizar, planificar, articular o evaluar. Yuval Noah Harari, autor de Homo Deus, una breve historia del mañana, habla de la incapacidad de entender el mundo contemporáneo por la incapacidad (seguramente vinculada al tiempo) de analizar los datos que genera el paradigma big data. Estamos desbordados, necesitamos tiempo. Hay que encontrarlo, es claramente un reto. También.
Desafiar viejas y nuevas rupturas, enlazar con la innovación profesional lo que atañe al valor social de la cultura y la búsqueda de tiempo. Tres retos importantes para introducir con naturalidad actitudes innovadoras y profesionalizadoras en los equipos de gestión de la cultura, en base a un imperativo: calidad de acción ante la ciudadanía, no lo olvidemos. Casi nada.
Oriol Martí. Director Ejecutivo. Fira Tàrrega.
